4- Bilgi Sistemleri, Organizasyon ve Strateji II

İnternet ve Organizasyonlar

İnternet’in Maliyetler Üzerindeki Dönüştürücü Etkisi:

• İnternet, organizasyonların işlem maliyetlerini (transaction costs) ve vekalet maliyetlerini (agency costs) düşürür.
  • Bilgiye erişimin kolaylaşması, iletişimin hızlanması, süreçlerin dijitalleşmesi (kağıt kullanımının azalması vb.) ve otomasyon.
  • İnternet ⇒ İşlem Maliyetlerini ↓
  • İnternet ⇒ Vekalet Maliyetlerini ↓
  • Neden/Nasıl? Dijitalleşme (kâğıt azalır), bilgi akışı hızlanır.
• Örnek: Cisco’nun kâğıtsız ofise geçip milyonlarca $ tasarruf etmesi + işleri hızlandırması

İnternet’in Modern Organizasyonlardaki Merkezi Rolü:

• İnternet = Artık organizasyonlar için temel BT altyapısı. Lüks değil, zorunluluk. - Uygulamaları: - İş süreçleri internet teknolojilerine göre yeniden tasarlanır (İnternet teknolojilerine dayalı daha verimli süreçler). - Uzak ofisler/ekipler entegre çalışabiliyor (Örn: VPN). - Coğrafi olarak dağınık yapıların (farklı ofisler, şubeler, uzaktan çalışanlar) entegrasyonunu sağlar (Örn: VPN gibi teknolojilerle güvenli bağlantı)

Yeni bir sistem planlarken dikkate alınacak temel organizasyonel faktörler

• Çevre
  • Çevre, organizasyondan daha hızlı değişir ve bu çevreye uyum sağlanılamazsa, şirket batmaya mahkûmdur. Bkz. Açık Sistemler, Kapalı Sistemler
• Organizasyon yapısı; hiyerarşi, uzmanlık alanı, rutinler, iş süreçleri
• Organizasyon kültürü ve politikaları
• Organizasyon tipi ve liderlik türü
• Sistemi kullanacak çalışanların davranışları ve sistemden etkilenecek gruplar
• Yeni sistem için tasarlanan iş süreçleri ve görev türleri

Porter’in Rekabetçi Güçler Modeli (5 Güç Modeli)

• Amaç: Sektördeki rekabeti analiz etmek, işletmenin stratejik pozisyonunu belirlemek. Neden bazıları lider? Rekabet avantajı nasıl? IS nasıl katkı sağlar? $\to$ Cevaplar bu modelde.

1- Rakipler Arasındaki Rekabet Şiddeti (Geleneksel Rakipler)

• Sektörde hâlihazırda var olan firmaların birbirleriyle ne kadar sıkı bir mücadele içinde olduğu.
• Rekabet çok yoğunsa, firmalar fiyat kırmak, daha çok reklam yapmak, sürekli yeni ürün çıkarmak zorunda kalır. Bu da herkesin kârını eritir.

Ne Zaman Artar? 

• Sektörde çok sayıda rakip varsa, sektör yavaş büyüyorsa, ürünler birbirine çok benziyorsa, firmaların sektörden çıkması zorsa.

• Yoğun rekabet = Kâr marjları düşer!

2- Piyasaya Yeni Girişler

• Sektöre yeni firmaların girme ihtimali ve bunun mevcut firmalar için ne kadar tehlikeli olduğu.
• Yeni girenler pazardan pay kapabilir, fiyatları aşağı çekebilir ve mevcut firmaların işini zorlaştırabilir.

Ne Zaman Artar?

• Sektöre girmek kolaysa. Yani giriş engelleri düşükse: Az sermaye gerekiyorsa, özel bir teknoloji veya patent gerekmiyorsa, marka sadakati düşükse, devlet düzenlemeleri azsa. (Örnek: Küçük bir dükkan açmak kolay, araba fabrikası kurmak zor).

• Giriş kolaysa, tehdit yüksek = Mevcut firmaların kâr potansiyeli baskı altında kalır!

3- Tüketicinin Pazarlık Gücü

• Müşterilerin, firmadan daha düşük fiyat, daha yüksek kalite veya daha fazla hizmet talep etme ve bunu kabul ettirme gücü.
  • Az sayıda büyük müşteri veya geniş ürün alternatifleri, müşterilerin pazarlık gücünü artırır ve kârlılığı düşürebilir.

Güçleri ne zaman artar?

• Az sayıda ama büyük müşteri varsa (örneğin tüm satışın %60’ını tek bir müşteri yapıyorsa).
  • Müşteri tekse, yani büyük müşteri az sayıdaysa, bu sefer tüketicinin pazarlık gücü yükselir zira minimal düzeyde tüketici vardır.
    • Söz gelişi, bazı ürünleri yalnızca devlet alabilir. Örneğin Bayraktar sihalarını devletler alabilir gibi gibi.
• Müşterilerin aldıkları ürün standart ve birçok yerden alınabiliyorsa.
• Başka bir satıcıya geçmeleri kolaysa, fiyat konusunda çok hassaslarsa. (Örnek: Süpermarket zincirlerinin küçük üreticiler üzerindeki gücü).

4- Tedarikçinin Pazarlık Gücü

• Firmaya mal veya hizmet sağlayanların (ham madde, parça, enerji, iş gücü vb.) fiyatları yükseltme veya kaliteyi düşürme gücü..
  • Tedarikçi sayısı az ise veya benzersiz ham madde sağlıyorsa, tedarikçiler daha güçlü olabilir.

Güçleri ne zaman artar?

• Az sayıda tedarikçi varsa.
• Benzersiz (ikamesi olmayan)/kritik ham madde/girdi sağlıyorlarsa.
• Firmaların tedarikçi değiştirmesi zorsa veya çok maliyetliyse.

Eğer firma, tedarikçinin yaptığı fiyat artışını kendi müşterisine yansıtamıyorsa (yani kendi satış fiyatını o oranda artıramıyorsa), tedarikçinin gücü daha da ezici olur, çünkü maliyet artışı doğrudan firmanın kârını yer.

•  Tedarikçi gücü yüksekse = Maliyetler artar, kârlar düşer!

5- İkame Ürün Tehdidi

• Müşterinin, bizim ürünümüzün veya hizmetimizin yerine farklı türde ama aynı ihtiyacı karşılayan başka bir şeyi tercih etme olasılığı.
• Eğer iyi ve ucuz ikameler varsa, müşteriler fiyat biraz artsa hemen onlara kaçabilir. Bu da senin fiyat artırma gücünü sınırlar.

Ne Zaman Artar? 

•  İkame ürünlerin fiyatı cazipse, kalitesi iyiyse, müşterinin ikameye geçmesi kolaysa (ek maliyet veya zorluk yoksa). (Örnek: Şehirlerarası otobüs yerine tren, tereyağı yerine margarin).

• İkame tehdidi yüksekse = *Sektördeki fiyatlara bir üst sınır gelir, kârlılık sınırlanır!

Rekabetçi Güçlerle Başa Çıkabilmek İçin Bilgi Sistemleri Stratejileri

Amaç: 5 güce karşı koymak, avantaj sağlamak.

1- Düşük Maliyet Liderliği:

• Sektördeki en düşük operasyonel maliyetlere sahip olmak ve bu sayede rakiplerden daha düşük fiyatlar sunabilmek ya da aynı fiyata satıp daha yüksek kâr marjı elde etmek. Yani işleri en ucuza, en verimli şekilde yapmak.
• IS (Information Systems -Bilgi Sistemleri) Nasıl Yardımcı Olur? İşleri otomatikleştirir (daha az hata, daha az eleman), stokları ve tedarik zincirini optimize eder (gereksiz masrafı keser).
• Örnek: Wall-Mart’ın anlık stok takip sistemi (kasadan tedarikçiye bilgi) sayesinde devasa depo masrafından kurtulması.

2- Ürün Farklılaştırma:

• Rakiplerin sunmadığı, benzersiz, üstün veya müşteri için özel algılanan ürün veya hizmetler sunmak. Müşterinin “Bu farklı, bunun için daha fazla ödemeye değer” demesini sağlamak. Bkz. Fonksiyonel Kalite
• IS Nasıl Yardımcı Olur? Müşteriye özel ürünler yaratmayı sağlar (web’den konfigürasyon), müşteri verisini analiz edip yeni/farklı fikirler bulur, bazen ürünün kendisi IS tabanlıdır.
• Örnek: Dell’in müşteriye özel PC toplama sistemi, Google’ın (algoritması sayesinde) sunduğu arama kalitesi.

3- Niş Pazara Odaklanma (Focus Strategy):

• Tüm pazara oynamak yerine, pazarın küçük, belirli bir segmentine (niş pazar) odaklanmak ve o segmentin ihtiyaçlarını rakiplerden çok daha iyi karşılamak. Bu odaklanma ya maliyet odaklı (o niş için en ucuz olmak) ya da farklılaşma odaklı (o niş için en özel/iyi olmak) olabilir.
• IS Nasıl Yardımcı Olur? Veri analiziyle o niş pazarı bulur, CRM ile o müşterilerin özel isteklerini kaydeder ve onlara göre hizmet sunar, vb.
• Örnek: Hilton’un müşteri veri tabanı sayesinde misafirin önceki tercihlerini bilip ona göre hizmet vermesi (kişiselleştirme).

4- Müşteri ve Tedarikçi Yakınlığını Güçlendirme:

• Müşterilerle ve tedarikçilerle çok sıkı ilişkiler kurmak, onları kendine bağlamak. Müşterilerin başka yere gitmesini, tedarikçilerin de başkalarıyla çalışmasını zorlaştırmak. Bu, genellikle yüksek “geçiş maliyetleri” (switching costs) yaratarak yapılır.
• IS Nasıl Yardımcı Olur? Sistemleri entegre eder (müşteriye/tedarikçiye özel portal - Ekstranet, SCM), bu da ayrılmayı zorlaştırır. CRM ile müşteri ilişkilerini güçlendirir.
• Örnek: Müşteriye sipariş takip sistemi sunmak, tedarikçiye stok durumunu online göstermek, CRM ile kişiye özel ilgi.

İşletme Değer Zinciri Modeli (Porter’dan Sonraki Adım)

Neden Bu Model Önemli? (Porter’ın Eksiği):

• Porter’ın 5 Güç Modeli bize sektördeki rekabeti ve nerelerden baskı geleceğini söyler (Tehditler/Fırsatlar). Ancak bir şirketin kendi içinde, rakiplerinden daha iyi olmak için nasıl rekabet avantajı yaratacağını tam olarak açıklamaz.
• Değer Zinciri Modeli, işte bu “nasıl” sorusuna cevap arar. Şirketin içine bakar ve “Biz hangi adımlarda müşteriye değer katıyoruz ve bu adımları nasıl daha iyi (daha ucuza veya daha farklı) yapabiliriz?” diye sorar.

Modelin Temel Fikri Nedir?

• İşletmeyi, bir ürün veya hizmetin fikir aşamasından müşteriye ulaşıp desteklenmesine kadar geçen süreçteki birbirine bağlı faaliyetler zinciri olarak görür.
• Bu zincirdeki her bir halka (faaliyet), ürüne/hizmete bir değer katar (veya katmalıdır) ve aynı zamanda bir maliyet oluşturur.
• Model, bu faaliyetleri iki ana gruba ayırır: Ana (Temel) Faaliyetler ve Destek Faaliyetleri.
• Amaç: Hangi faaliyetlerin stratejik olarak kritik olduğunu (rekabet avantajı için en önemli olanları) belirlemek ve Bilgi Sistemleri’nin (IS) bu kritik noktalarda nasıl fark yaratabileceğini anlamaktır.

1- Ana (Temel) Faaliyetler (Primary Activities)

• Doğrudan ürünün/hizmetin yaratılması, üretilmesi, satılması, teslim edilmesi ve desteklenmesiyle ilgili olan asıl işlerdir. Müşterinin doğrudan gördüğü veya deneyimlediği değer genellikle bu adımlarda yaratılır.

a) İçe Yönelik Lojistik (Inbound Logistics): 

• Üretim için malzemelerin alınması, depolanması ve üretime verilmesi (Değer: Malzemeyi doğru zamanda, doğru yerde, hasarsız bulundurmak).

b) Dışa Yönelik Lojistik (Outbound Logistics):

Tamamlanmış ürünlerin depolanması, siparişlerin işlenmesi ve müşteriye dağıtımı/teslimatı. (Değer: Ürünü müşteriye zamanında, sağlam ve verimli ulaştırmak).

c) Üretim (Operations):

• Alınan girdilerin (malzemelerin) nihai ürüne veya hizmete dönüştürüldüğü tüm adımlar (üretim, montaj, paketleme, test etme vb.). (Değer: Girdiyi istenen çıktıya verimli ve kaliteli şekilde dönüştürmek).

d) Satış ve Pazarlama (Marketing and Sales): 

• İşletmenin ürünlerinin tanıtımı ve satışını içeririr. (Değer: Müşteriyi bulmak ve ürünü satmak).

e) Hizmetler (Service): 

• İşletmenin piyasaya sunduğu ürün ve servislerin sürdürülebilmesi için gerekli bakım ve onarım gibi hizmetlerdir. (Değer: Müşteri memnuniyetini sürdürmek, ürünün değerini korumak/artırmak).

2- Destek Faaliyetleri (Support Activities):

• Ana faaliyetlerin sorunsuz ve verimli bir şekilde yürütülebilmesi için gerekli olan, arka planda çalışan altyapısal faaliyetlerdir. Doğrudan ürünün içinde yer almazlar ama olmadan ana faaliyetler yapılamaz.

a) Yönetim Altyapısı (Firm Infrastructure):

• Şirketin genel yönetimi, planlama, finans, muhasebe gibi genel idari işleri. Kısaca, şirketin genel işleyişini sağlayan yapı.

b) İnsan Kaynakları Yönetimi (Human Resource Management - HRM):

• İşe alma, eğitim, ücretlendirme gibi tüm personel yönetimi faaliyetleri.

c) Teknoloji Geliştirme(Technology Development - Ar-Ge):

• Yeni ürün/hizmet geliştirme, mevcutları iyileştirme ve teknolojik yenilik faaliyetleri.

d) Tedarik Faaliyetleri (Procurement):

• Şirketin ihtiyaç duyduğu her türlü mal ve hizmetin (ham madde, makine, ofis malzemesi vb.) satın alınması işlemleri.

Değer Zincirini Güçlendirmek İçin Bilgi Sistemleri (IS)

• IS, hem ana hem de destek faaliyetlerinin her birini daha verimli hâle getirebilir (örnek: üretim otomasyonu, çevrim içi pazarlama, dijital İK süreçleri).
• Daha da önemlisi, IS bu faaliyetler arasındaki bağlantıları güçlendirir. Örneğin, satış verileri anlık olarak üretim planlamasına aktarılabilir.

Stratejik Kullanım: IS, şirketin değer zincirini şirket dışına doğru genişletmek için kullanılır:

• Tedarik Zinciri Yönetimi (SCM) Sistemleri: Şirketin değer zincirini tedarikçilerin değer zincirleriyle entegre eder. Bu sayede girdi akışı optimize edilir, maliyetler düşer, tedarikçi ilişkileri güçlenir (Tedarikçi Yakınlığı).
• Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) Sistemleri: Şirketin değer zincirini müşterilerle daha sıkı bağlar. Müşteri ihtiyaçları daha iyi anlaşılır, satış ve pazarlama daha etkin yapılır, hizmet kalitesi artar (Müşteri Yakınlığı).

Değer Zinciri Modeli

• İşletmede üretim başlangıcından müşteri kullanımının sonrasına dek nasıl katma değer üretildiğini açıklayan bir modeldir.

Değer Ağı (Genişletilmiş Değer Zinciri)

• Rekabet avantajı sadece tek bir şirketin değer zincirine değil, aynı zamanda o şirketin iş ortaklarının (tedarikçiler, distribütörler, lojistik firmaları vb.) değer zincirleriyle ne kadar uyumlu çalıştığına bağlı olduğunu söyler.
• Değer Ağı, bu farklı şirketlerin değer zincirlerinin bir ağ gibi birbirine bağlandığı, bilgi paylaşımının yoğun olduğu, esnek ve hızlı tepki verebilen bir iş birliği ekosistemidir.
• Amaç: Tüm ağın toplam verimliliğini ve pazara cevap verme hızını artırmaktır. IS (özellikle internet tabanlı sistemler) bu ağların kurulmasını ve yönetilmesini sağlar.

Sinerji ve Temel Yetenekler

Sinerji

• Sinerji, farklı bileşenlerin birlikte çalışarak bireysel etkilerinden daha büyük bir etki yaratmasıdır. Bu durum sistemin verimliliğini artırarak daha etkin sonuçlar elde edilmesini sağlar. Sinerji, sadece bileşenlerin toplamı değil, onların birlikte ürettikleri değeri ifade eder.
• Bir başka tanımla, bir organizasyondaki farklı birimlerin bütünleştirilmesiyle elde edilen, parçaların toplamından daha büyük bir etki yaratma çabasıdır.

Temel Yetenekler

• İşletmenin dünya standartlarında lider olduğu faaliyet olup kolayca taklit edilemeyen, teknik ve pratik olarak başkalarıyla paylaşılmayan ve işletmeyi dünyada lider konumda tutan faaliyetlerdir.
  • Genelde uzun yıllar alan bir bilgi birikimi, uzmanlık ve AR-GE çalışmasına dayanır. Örn: Dünyanın en hızlı işlemci üreticisi, en iyi kargo firması.

Ağ

Bkz. marjinal maliyet, dijital ürün

• Azalan verimler kanunu bilgi ve teknolojiye dayalı ağ (ölçek) ekonomilerinde geçerli olmaz. Örneğin: Turkcell’e katılan her yeni abonenin marjinal maliyeti sıfıra yakınken marjinal getirisi oldukça fazladır.

Ağ Tabanlı Stratejiler

• İnternet ve IT sayesinde işletmelerin ağlar üzerinden haberleşmeleri stratejik avantaj sağlayan bir fırsat niteliğindedir.
• Ağ ekonomileri ile sanal şirketler ve işletme ekosistemi ağ tabanlı stratejileri oluşturmaktadır.

a) Ağ Ekonomileri

• Modern iktisadın temeli olan “Azalan Verimler Yasası”na göre;
  • Üretimde kullanılan kaynaklardan birindeki artış, üretime giderek daha az oranda katkı sağlar ve bir noktadan sonra fayda sunmamaya ve hatta üretimde azalmaya sebebiyet verebilir.
  • Bir üretim sürecinde, diğer her şey sabitken, tek bir girdinin (örneğin emek, sermaye veya ham madde) miktarını artırdığımızda, başlangıçta üretimde belirgin artışlar görebiliriz ancak bu artışlar giderek yavaşlar. Eklenen her yeni birim girdi, bir öncekinden daha az ek katkı sağlar. Nihayetinde öyle bir noktaya gelinir ki, girdiyi artırmaya devam etmek ya hiçbir fayda sağlamaz ya da daha kötüsü, toplam üretimi düşürmeye başlar (örneğin, tarlaya gereğinden fazla işçi yığmak gibi).

Yani,

Marjinal fayda, yani her ek birimin sağladığı katkı, zamanla azalır ancak bir süre pozitif kalır.
Toplam fayda, marjinal faydanın sıfır olduğu noktaya kadar artmaya devam eder.
Marjinal fayda negatife düştüğünde ise toplam fayda da azalmaya başlar.

b) Sanal İşletme Stratejileri

Özetle: Az masrafla, başkalarının gücünü kullanarak hızlı ve esnek iş yapma modeli.

• Sanal işletme, fiziksel sınırlara bağlı kalmadan, başka şirketlerle işbirliği içinde ürün veya hizmet üreten ve dağıtan esnek bir iş modelidir.
• Kendi sermayesi ya da altyapısı olmasa bile, başka işletmelerin kaynaklarını kullanarak var olur.
• Bu model, özellikle düşük maliyetle tedarik sağlamak ya da hızlı talep karşılamak gerektiğinde avantajlıdır.
• Tıpkı Amazon gibi: fiziksel mağazası yok ama dünyanın dört bir yanına ulaşır.

Öz

Sahip olmadan kullanmak, bağlı olmadan üretmek — sanal işletmenin özü budur.

c) İşletme Ekosistemi

• İşletme ekosisteminin temel fikri Değer Ağı fikrine dayanır. Temel fark, değer ağında firmalar ile yapılan bağlantıların, ekosistemde sektörler ile bir bağa dönüşmüş olmasıdır.

• İşletme Ekosistemi, farklı sektörlerden firmaların —satıcılar, tedarikçiler, dağıtıcılar, teknoloji sağlayıcıları— bir ağ yapısı içinde birlikte çalıştığı, dinamik ve karşılıklı bağımlılığa dayalı bir iş dünyası modelidir.
• Geleneksel Porter modeli, net çizilmiş sektör sınırlarını ve sabit aktörleri varsayarken, işletme ekosistemi bu sınırların eridiği, işbirliklerinin sektörler arası aktığı bir yapıyı esas alır.

Önemlidir

Artık firmalar yalnızca kendi sektöründe değil; kendine değer katan her bağlantıyla anlam kazanan bir varlık hâline gelir.

Temel işletmeler

• Platformları geliştiren ve ekosistemi yönlendiren güçlerdir (örneğin Microsoft).

Niş İşletmeler

• Temel işletmelerdeki platformlara dayanarak özel hizmetler sunan daha küçük ama kritik aktörlerdir.

Not

Her bireysel firma, bilgi sistemlerini iyi kullanarak, büyük bir yapının vazgeçilmez parçası —kârlı bir niş— hâline gelebilir.

Sürdürülebilir Rekabeti Avantajı

• Sürdürülebilir Rekabetçi Avantaj, stratejik bilgi sistemlerinin sadece iş süreçlerini değil, aynı zamanda ürünleri, hizmetleri ve organizasyon yapısını da dönüştürerek işletmelere avantaj sağlamasıyla elde edilir. Ancak:

  • Rekabetçi avantajın uzun vadeli sürdürülmesi zordur, çünkü rakipler bu stratejik sistemleri kopyalayarak avantajınızı yok edebilirler.
  • Pazar değişimleri, teknolojik gelişmeler ve küreselleşme gibi faktörler, bu rekabetin sürekli değişen ve tahmin edilmesi zor bir hâle gelmesine yol açar.

• SABRE sistemi (Amerikan Airlines), ATM sistemi (Citibank) ve paket izleme sistemi (FedEx) başlangıçta benzersiz avantajlar sağlasa da, rakipler zamanla bunları taklit etmiştir.

Not

Bilgi sistemleri tek başına uzun vadeli bir rekabetçi avantaj sağlamayabilir ancak gelecekteki başarı için işletmelerin kritik değişiklikler yapmasına ve hayatta kalmasını sağlamasına yardımcı olabilir.

Stratejik Sistem Analizi

• Stratejik Sistem Analizi, bilgi sistemlerinin rekabetçi avantaj sağlamada etkin olabilmesi için yapılması gereken bir değerlendirmedir. Bu analiz için iki temel soru grubu sorulmalıdır:

1- İşletmenin Sektörü ve Rekabet Durumu:

• Sektör yapısı nedir? Rekabetçi güçler, yeni rakipler, tedarikçi ve müşteri gücü, ikame ürünlerin etkisi nasıl?
• Temel rekabet öğesi ne? Kalite, fiyat veya marka mı?
• Sektördeki değişim yönü ve bilgi sistemlerinin kullanımı nasıl?
• İşletme, sektördeki bilgi sistemlerinden önde mi yoksa geride mi?

2- İşletme İçin Değer Zinciri Analizi

• Değer nasıl oluşturuluyor? Düşük maliyet mi, yüksek kalite mi?
• Değer zincirinde işletme veya müşteriler için ekstra değer yaratılabilir mi?
• İşletme, sektördeki en iyi uygulamaları kullanıyor ve iş süreçlerini verimli yönetebiliyor mu?
• Temel yetenekler neler? Stratejik ortaklıklar ve değer ağı kullanılarak nasıl fayda sağlanabilir?
• Bilgi sistemi, değer zincirinde en yüksek faydayı nerede sağlar?