3- Bilgi Sistemleri, Organizasyon ve Strateji I

Organizasyon Nedir?

• Çevreden gerekli kaynakları alıp işleyerek çıktı hâline dönüştüren, kendi kuralları olan sosyal ve yasal bir yapıdır.

Bağlam

Kaynaklar tabii ki çevreden alınacak. Yeni bir şey üretmek esas olduğundan işleyecek ve çıktıya dönüştürecek. Açık sistem olarak çalıştığından sosyal bir yapı olacak ve devlet sınırları içerisinde olduğundan da yasal bir yapı olacak. temellendirme

• Teknik bakış açısıyla organizasyonlar; yeni teknolojiler kullanıldığında girdilerin nasıl çıktılar hâline geleceğine odaklanır.

Davranışsal Yaklaşıma Göre Organizasyon

• Davranışsal yaklaşıma göre organizasyon; makine veya teknik düzenlemelerden ziyade haklar, ayrıcalıklar, yükümlülükler ve sorumluluklar içeren bir sistemin kurulmasına veya mevcut sistemin yeniden yapılandırılmasına odaklanır. Grup ilişkileri, değerler ve yapılar bu yaklaşımda önemlidir.

Organizasyonun Üç Temel Unsuru

1. Sermaye
2. Emek
3. Çevresel Kaynaklar (Doğal Kaynak)

Organizasyonların Özellikleri

Aşağıdaki tüm özellikler organizasyonda kullanılan bilgi sistemlerini tür ve içerik olarak yakından etkiler.

• Hiyerarşik yapı / Otorite
• İş birimleri ve iş gücünün sorumluluk ve verimlilik odaklı dağılımı.
• Rutinler ve iş süreçleri
• Organizasyon kültürü ve politikaları
• Çevre

Rutinler (Standart Faaliyet Prosedürleri)

• Bütün organizasyonların üretim ve hizmet süreçlerini özgün olarak geliştirilmiş standart faaliyetlerle yürütmek ister.
• Rutinler, bilinen durumlarla başa çıkabilmek için geliştirilen kesin kural, yöntem ve uygulamalardır.

İş Süreçleri

• Rutinlerin toplamıdır.
• Çalışanlar alışılagelmiş süreçleri bildikleri için oldukça verimli ve etkili olabilmektedir.
  • Bu sayede işletme, etkinliğini artırarak maliyetleri azaltır ve gelirlerini yükseltir. Bkz. etkinlik

Önemli gibimsi

Rutinler iş süreçlerini ve iş süreçleri de işletmeyi oluşturur.

Organizasyon Kültürü

• Organizasyonun amaçlarını ve ürünlerini tanımlayan, organizasyonun hangi ürünleri kim için, nerede ve nasıl üretmesi gerektiği gibi bir dizi varsayımı kapsar.
• İnsanlar doğası gereği değişimden ve yenilikten kaçınırlar. Bu, işletmelerde de geçerlidir, neticesinde işletme, teker teker insanların bütünü değil midir?
  • Bu yüzden organizasyon kültürü birleştirici bir güç olabileceği gibi değişimi -özellikle teknolojik- kısıtlayan bir engel de olabilir.
  • Bundan ötürü, radikal teknolojik değişimler büyük bir dirençle karşılaşır. Ancak kararlı bir biçimde dayatıldığında yavaş da olsa değişim gerçekleşir ve işletme kültürü zamanla buna uyum sağlar.

---

Organizasyonel Politikalar

Organizasyonel Politika Nedir?

• Organizasyon içinde farklı (otorite, amaç, kişilik vb. açılardan) ancak başarı için birbirine bağımlı kişi veya grupların bir süreçtir.
• Bu süreçte, kişi veya gruplar karar alma mekanizmasında etkili olmak amacıyla sahip oldukları gücü kullanır ve birbirlerini etkilerler.

Politik Direnç:

• Politik direnç, örgütsel değişimin önündeki ciddi bir engeldir.
• Özellikle organizasyon çapında büyük değişiklikler (örneğin, yeni bir bilgi sistemi kurulumu) söz konusu olduğunda büyük bir zorluk yaratır.
• Neden Direnç Oluşur? Büyük bilgi teknolojisi yatırımları gibi değişiklikler, genellikle organizasyonun stratejilerinde ve iş yapış şekillerinde önemli değişikliklere yol açar, bu da mevcut güç dengelerini ve alışkanlıkları tehdit edebilir.

Organizasyonel Çevre

Organizasyon ve Çevre İlişkisi

• Organizasyonlar, çevreleriyle (kaynaklar, mal ve hizmetler açısından) sürekli bir etkileşim ve ilişki içindedir.
• Organizasyon çevrelerini etkileyebildikleri gibi, çevrelerinden de etkilenirler.

Çevreye Bağımlılık

• Organizasyonlar, var olabilmek için sosyal (insan gücü) ve fiziksel (finansal kaynaklar) çevreye bağımlıdır.
• Tüketiciler, rakipler ve yasal düzenlemeler gibi çevresel unsurlara uymak zorudnadır.

Çevresel Değişim Hızı

• Çevre, genellike organizasyonlardan daha hızlı bir değişim gösterir.
• Yeni teknolojiler, ürünler ve yasal düzenlemeler çevresel değişimin temel etkenleridir.

Adaptasyon Sorunu ve Başarısızlık

• Organizasyonların başarısız olmasının temel nedeni, hızla değişen çevreye uyum sağlayamamalarıdır.
• Birçok işletme büyük çaplı çevresel değişimlerle başa çıkmada zorlanır.

Değişime Direnç

• Organizasyonların standart işleyiş prosedürleri genellikle durağan bir yapıya sahiptir.
• Çalışanların mevcut düzene karşı gösterdiği direnç, organizasyonun gerekli değişiklikleri yapmasını engeller.

Bilgi sistemleri bir mercek gibi hareket ederek çevreyle etkileşimde önemli rol oynayabilir. ![[mis_mercek.jpeg|700 ]]

---

Yıkıcı Teknolojiler ve Pazar Dinamikleri

Yıkıcı Teknolojinin Tanımı: İşletmeleri, sektörleri ve mevcut pazar düzenini kökten değiştiren teknolojilerdir. (Örnekler: PC, İnternet, Kelime İşlemciler).

Piyasaya İlk Giren Olmak Yeterli Değil: Bir yıkıcı teknolojiyi ilk geliştiren firma olmak, pazarda başarıyı garantilemez. Bu çok önemli bir nokta, genellikle tersi düşünülür.

Hızlı Takipçilerin Avantajı: Genellikle piyasaya ilk girenlerden ziyade, teknolojiyi görüp hızla adapte eden, daha iyi uygulayan ve yeterli kaynağa sahip olan “hızlı takipçiler” pazarın kazananı olur.

Kaynakların Kritik Rolü: Teknolojiyi geliştirmek kadar, onu ticarileştirmek, yaygınlaştırmak ve bundan fayda sağlamak için yeterli büyüklük ve kaynağa sahip olmak gerekir. Başarının anahtarı genellikle buradadır.

• Örneklerden Çıkarılacak Dersler:

  • PC Pazarı (MITS vs. IBM/Microsoft): İlk PC’yi (Altair 8800) üreten MITS değil, pazara daha sonra giren ancak kaynakları ve stratejileri daha güçlü olan IBM ve Microsoft başarılı olmuştur. Bu, ilk olmanın değil, kaynakların ve doğru stratejinin önemini gösterir.

  • ATM (Citibank): Teknolojinin kopyalanabilir olması, ilk geliştirenin avantajını zamanla ortadan kaldırabilir. Citibank devrim yapsa da teknoloji başkalarından yaygınlaşmıştır.

  • Arama Motorları (Google): Google ilk arama motoru olmamasına rağmen, üstün bir algoritma (PageRank) gibi inovatif bir yaklaşımla pazara girip lider olmuş, diğerlerini silmiştir. Bu, takipçi olsanız bile inovasyonla lider olabileceğinizi gösterir.

Tüketiciye Fayda: Her durumda, yıkıcı teknolojilerin sonuçta tüketicilere fayda sağlayan yenilikler olduğu unutulmamalıdır.

---

Organizasyonel Yapılar

Girişimci Yapılar 

Küçük, genç, esnek, hızlı adapte olur (Örn: Yeni kurulan şirketler).

Makine Bürokrasisi (Mekanik Bürokrasi) 

Merkeziyetçi, yavaş adapte olur, standart işler (Örn: Orta ölçekli üretim firmaları).

Bölümlere Ayrılmış Bürokrasi 

Çoklu iş birimleri (bölümler) tek merkezden yönetilir, her bölüm kendi içinde bürokratik olabilir (Örn: Büyük holdingler, General Motors, Fortune 500 şirketleri gibi). 

Profesyonel Bürokrasi 

Bilgi ve uzmanlık temelli, uzmanların gücü yüksek, merkezi otorite zayıf (Örn: Okullar, hastaneler, hukuk firmaları). 

Adhokrasi (Görev Gücü): 

Göreve özel ekipler, esnek, proje bazlı, hızlı değişen çevreye uygun (Örn: Danışmanlık firmaları, Ar-Ge ekipleri). 

Yapı Seçimi ve Çevre: Her yapının farklı çevre koşullarına (hızlı değişen, durağan vb.) uygun olduğunu anlamak önemlidir. Adhokrasi hızlı değişime, makine bürokrasisi durağanlığa daha yatkındır.

Organizasyonel Yapıların Diğer Özellikleri

Amaç Farklılığı: Tüm organizasyonların hedefi vardır ama bu hedefler (kâr, kamu yararı vb.) ve ulaşma yöntemleri farklılık gösterir. Liderlik Çeşitliliği: Yönetim ve liderlik stilleri (demokratik, otokratik/oligarşik) organizasyondan organizasyona değişir. Teknoloji ve Süreç Farklılığı: Kullandıkları teknoloji ve iş yapış biçimleri de organizasyonları birbirinden ayırır.

Bilgi Sistemlerinin Organizasyonel Etkileri

• Karar Vermeyi Kolaylaştırma: BT, özellikle büyük firmalarda, rutin işlemlerin anlık takibini sağlayarak karar vermeyi hızlandırır ve kolaylaştırır. Bu temel faydayı unutmayın!

Ekonomik Etkiler

• Maliyet Değişimi: BT, sermaye ve bilgi maliyetlerini değiştirerek organizasyonun ekonomik yapısını etkiler.

• Üretim Faktörü Olarak BT: Bilgi Sistemleri/Teknolojileri, geleneksel emek ve sermayenin yerine geçen (ikame edilen) yeni bir üretim faktörüdür.

• İş Gücü Üzerindeki Etki ve Küçülme: Düşen BT maliyetleri, özellikle rutin işleri yapan orta kademe yöneticiler ve ofis çalışanlarının (sekreter vb.) iş gücü yerine BT ile ikame edilmesine yol açar. Bu durum, organizasyonların daha “yatay” hâle gelmesine ve küçülmesine neden olur. (Bu sonuçları mutlaka bilmelisiniz!)

---

İşlem Maliyetleri Teorisi

• İşletmeler, pazara katılım maliyeti olarak da bilinen işlem maliyetlerini en aza indirmeye çalışır.

İşlem Maliyeti Nedir? Pazarda faaliyet göstermenin getirdiği maliyetlerdir. Bunlar şunları içerir:

Tedarikçilerle iletişim kurma maliyeti
Pazar araştırma maliyeti
Sözleşme hazırlama ve müzakere maliyeti
Performans izleme maliyeti
Yasal prosedür maliyetleri
Fırsat maliyetleri

Yüksek İşlem Maliyetlerinin Sonucu (Geleneksel Yaklaşım): Pazara katılım maliyetleri yüksek olduğunda, işletmeler ihtiyaç duydukları mal veya hizmetleri dışarıdan almak yerine kendi bünyelerinde üretmeyi (büyümeyi) tercih ederler. Çünkü dışarıdan almak daha pahalıya gelir.

Bilgi Teknolojilerinin (BT) Etkisi:

• BT (özellikle İnternet), firmaların birbirleriyle iletişim kurmasını ve iş yapmasını kolaylaştırarak işlem maliyetlerini önemli ölçüde düşürür.
• Bu düşüş, işletmelerin artık her şeyi kendi bünyesinde yapma zorunluluğunu ortadan kaldırır.

Düşük İşlem Maliyetlerinin Sonuçları:

• İşletmeler, düşük maliyetler sayesinde dış tedarikçilere ve yüklenicilere daha fazla güvenir.
• Dış kaynak kullanımı (outsourcing) yaygınlaşır. (Bkz. Dış Kaynak Kullanımı)
• İşletmeler, daha az çalışanla (çekirdek kadroyla) gelirlerini artırmaya devam edebilir.
• Sektörel Ağların Rolü: Özellikle sektörel ağlar (örneğin, tedarik zinciri platformları), pazara giriş ve işlem maliyetlerini azaltmada firmalara yardımcı olur.

---

Vekalet (Acente) Teorisi

• Vekalet teorisine göre, organizasyondaki yöneticiler, firmanın asıl sahipleri olan hissedarların bir vekili (acentesi) olarak kabul edilir.

• Vekil Kimdir? Başkası (hissedar) adına, onun verdiği yetkiyle hareket eden kişidir (yönetici). Yönetici, kendi çıkarları yerine hissedarların çıkarlarını gözetmekle yükümlüdür (teorik olarak).

• Vekalet Maliyetleri (Agency Costs): Bu, teorinin merkezindeki problemdir! İşletmeler büyüdükçe, yöneticilerin gerçekten hissedarlar adına mı yoksa kendi çıkarları için mi çalıştığını izleme ve denetleme maliyetleri artar. Bu maliyetlere “vekalet maliyeti” denir.

Düşük İşlem Maliyetlerinin Sonuçları:

- BT, yöneticilerin ve çalışanların performansını **daha kolay ve düşük maliyetle izlemeyi ve denetlemeyi** mümkün kılar. - Bu sayede, işletmeler **vekalet maliyetlerini düşürerek** büyüyebilirler. - Sonuç olarak, daha az sayıda yönetici daha çok kişiyi etkin bir şekilde yönetebilir, bu da **genel maliyetleri azaltır ve verimliliği (dolayısıyla geliri) artırır**.

Organizasyonel ve Davranışsal Etkiler

• Hiyerarşinin Yataylaşması (Flattening): Bu, BT’nin en temel etkilerinden biridir. Bkz. Adem-i Merkeziyetçi Örgüt Yapısı
• Nasıl Oluyor? BT, bilginin alt kademelere kolayca dağıtılmasını ve paylaşılmasını sağlar. Bu, yöneticilerin daha fazla kişiyi denetlemesine (kontrol alanının genişlemesi) olanak tanır.
  • Sonuç: Daha az yönetim kademesine ihtiyaç duyulur, organizasyon “düzleşir”.

Karar Vermenin Desantralizasyonu (Aşağıya Yayılması)

- **Neden?** Alt düzey çalışanlar, BT sayesinde ihtiyaç duydukları bilgiye aracısız ve zamanında ulaşabilirler. Böylelikle - **Etkisi:** Karar verme yetkisi ve sorumluluğu daha alt seviyelere kayar, çalışanlar daha fazla inisiyatif alır. Bu, güçlenmeyi (empowerment) sağlar.

• Yönetim Rolündeki Değişim:
  • Daha Hızlı Kararlar: Yöneticiler, BT ile daha doğru ve zamanlı bilgiye ulaştıkları için daha hızlı karar alırlar.
  • Daha Az Yönetici İhtiyacı: Karar almanın hızlanması, kontrol alanının genişlemesi ve bazı yönetsel görevlerin otomasyonu nedeniyle daha az sayıda yöneticiye ihtiyaç duyulur.
  • Maliyet Azalışı: Yönetici sayısının azalması, yönetim maliyetlerini düşürür.
• Otoritenin Kaynağındaki Değişim: Geleneksel hiyerarşik pozisyondan ziyade, bilgi ve yeteneğe dayalı otorite ön plana çıkar.

Sektör Ötesi (Post-Sektöryel) Organizasyonlar (Bilgi Toplumunun Yapıları)

Yetkinin Temeli: Bilgi ve Yetenek:

Bu yapıların en ayırt edici özelliği, yetkinin kişinin hiyerarşideki yerinden çok, sahip olduğu bilgi ve uzmanlığa  dayanmasıdır. (Örn: Projedeki uzman bir danışmanın hiyerarşik olarak üstte olan bir yöneticiden daha etkili olması).

BT'nin Teşvik Ettiği Yapı: Görev Gücü (Task Force) / Proje Ekipleri:

- BT, farklı uzmanların belirli bir görev için, coğrafi konumdan bağımsız (yüz yüze veya sanal ortamda) **kısa süreliğine bir araya gelerek** çalışmasını kolaylaştırır ve teşvik eder.

Temel Özellikleri

- Genellikle **belirli bir merkez ofisleri yoktur**. - Katı **hiyerarşik bölünmeler ve departmanlar yoktur**. - Çalışanların işlerini yapmak için **fiziksel olarak aynı yerde olmaları gerekmeyebilir** (Sanal ekipler, uzaktan çalışma). (Örn: Küresel bir danışmanlık firma.

---

Değişime Karşı Organizasyonel Direnç

Bilgi Sistemleri Değişimi Tetikler: Bilgi sistemleri (BT) kaçınılmaz olarak organizasyondaki mevcut düzeni, yani "kimin, neyi, nerede, ne zaman, kimin için yapacağını"  kökten değiştirir.

Politikaları Etkiler: Bu temel değişiklikler doğrudan organizasyonel politikaları, yani güç dengelerini ve çıkar ilişkilerini etkiler.

• Direncin Sebepleri:
  • Politik Direnç: Mevcut güç dengelerinin ve çıkarların tehdit edilmesi.
  • Çaba ve Zorluk: Köklü değişimler genellikle yoğun eğitim, adaptasyon süreci ve ekstra çaba (fazla mesai vb.) gerektirir, bu da doğal bir direnç yaratır.

Başarısızlığın Ana Sebebi: Büyük projelerin (özellikle BT projelerinin) başarısız olmasındaki en yaygın sebep, değişime karşı gösterilen organizasyonel ve politik dirençtir.

Çözüm Yaklaşımı (Leavitt's Diamond Modeli): Değişimle başarılı bir şekilde başa çıkmak için sadece teknolojiyi değiştirmek yetmez.  Eş zamanlı ve uyumlu bir değişim gereklidir. Bu değişim şu unsurları kapsamalıdır:

1. **Teknoloji:** Yeni bilgi sistemi veya araçlar. 2. **Yapı:** Organizasyon şeması, roller, sorumluluklar. 3. **Görev:** İnsanların yaptığı işler ve süreçler. 4. **İnsan:** Çalışanların becerileri, tutumları ve gerekirse (metinde ima edildiği gibi) çalışanların kendileri.

Ana Fikir:  Bu dört unsur birbirine bağlıdır ve başarılı bir değişim için hepsinin birlikte ele alınması ve uyumlu hale getirilmesi şarttır. Tek bir unsuru değiştirmek, diğerlerinde uyumsuzluk ve direnç yaratacaktır.