Hawthorne Araştırmaları
- Klasik Yönetim, verimliliği artırmak için iş süreçlerinin rasyonelleştirilmesine ve çalışanların makine gibi görülmesine odaklanıyor, insanların sorunlarına dört duvar içerisinde çözüm bulmaya çalışıyordu. Hawthorne Araştırmaları ise, çalışanların sosyal ve psikolojik ihtiyaçlarının verimlilik üzerindeki etkisini ortaya koyarak bu anlayışı sorgulamıştır.
- Elton Mayo tarafından yapılmıştır.
- Hawthorne çalışmaları ilk başta aydınlatmanın işçi verimliliği üzerindeki etkisini incelemek amacıyla tasarlanmıştı. Ancak çalışmalar ilerledikçe, araştırmacılar aydınlatma gibi fiziksel koşullardan ziyade çalışanların tutum ve inançlarının verimliliği daha fazla etkilediğini gözlemlemiştir. Bu gözlemler, Hawthorne Etkisi olarak bilinen şu fenomeni ortaya çıkarmıştır: İnsanlar gözlemlendiklerini bildikleri zaman davranışlarını değiştirirler.
- Hawthorne çalışmaları, işçileri birer makine yerine sosyal bir varlık olarak ele almanın önemini vurgulamıştır.
- Çalışmalar, iş yerinde grup dinamikleri, motivasyon, iş tatmini ve çalışanların katılımının verimliliği artırdığını gösterdi.
- Örneğin, Röle Test Odası’nda çalışan kadın işçilerin, daha rahat bir çalışma ortamında daha fazla özerklik ve birbirleriyle etkileşim kurma fırsatı verildiğinde verimliliklerinin arttığı gözlemlendi.
Hawthorne Araştırmalarında Tespit Edilen Hususlar
- Verimlilik ile çalışma koşulları arasında bir ilişki yoktur. Koşullar kötüleştiğinde veya iyileştirildiğinde verimlilik ne artmış ne de önemli ölçüde azalmıştır.
- Bir gruba ait olmak en önemli motivasyon faktörüdür. Personel, grup içerisinde statü ve aidiyet duygusunu keşfetmiştir. Gruptan dışlanmaktan veya eşlerini kalitesiz bir işle hayal kırıklığına uğratmaktan korkmuşlar ve “iyi bir personel” olarak kabul edilmelerini sağlayacak her şeyi yapmışlardır. Genellikle bu gruplar yapıları gereği gayri-resmî nitelikte olsa da, üyelerin davranışları üzerinde muazzam bir etkiye sahiptir.
- Araştırmacıların ve yönetimin personelle konuşması, görüşlerini sorması ve onlara bir makine gibi değil, bireyler gibi davranmaları sonucunda verimlilik artmıştır. Personele saygılı ve zeki bireyler olarak davranılması etkin bir şekilde karşılığını vermiştir.
Neo-Klasik Yönetim
- Neo-klasik yönetim kuramı, klasik yönetim kuramına insan unsurunu ekleyerek işletmelerin verimliliğini ve etkililiğini artırmayı amaçlar.
- Klasik yönetimden ayrıldığı nokta, insanın sosyal ve psikolojik bir varlık olduğunu kabul etmesidir.
Önemli
Klasik yönetim kuramı, işletmeyi “teknik bir sistem” olarak ele alırken, neo-klasik kuram işletmeyi “sosyal bir sistem” olarak da inceler.
Neo-Klasik Yönetim Teorileri
X ve Y Teorisi
- Teorinin amacı, çalışanların motivasyonu hakkında yöneticilerin nasıl düşündüğünü analiz etmektir.
- McGregor tarafından ortaya atılmıştır.
X Tipi Yöneticiler
- Bu teoriye göre, çalışanlar kaytarmaya meyillidir ve yalnız bırakıldıklarında işletmenin kaynaklarını israf etme eğilimindedirler.
- Çalışanların işten kaçındığını ve çalışmaya zorlanması gerektiğini varsayarlar.
- Otoriter bir yönetim anlayışını benimserler ve çalışanı sıkı bir şekilde denetlerler.
- Sonuç odaklı; soğuk ve sinirli; teşekkür etmeyi veya övmeyi sevmeyen, çalışanların refahını ve moralini umursamayan niteliktedirler.
Y Tipi Yöneticiler
- İnsanların çalışmayı sevdiğini ve sorumluluk almaktan hoşlandığını varsayarlar.
- Katılımcı veya demokratik bir yönetim tarzı benimserler.
- Çalışanlara daha fazla özgürlük ve inisiyatif verirler.
- Çalışanları motive etmek ve yeteneklerini geliştirmek için çaba gösterirler.
Likert’in Sistem 4 Modeli
Sistem 1: İstismarcı-Otoriter
Bu sistemde yöneticiler astlarına güvenmez, kontrolü sıkı tutar ve cezalandırmaya dayalı bir yöntem kullanır. İletişim çoğunlukla yukarıdan aşağıya doğrudur ve astların katılımına izin verilmez.
Sistem 2: Babacan-Otoriter
Yöneticiler astlarına sınırlı bir güven duyar ve onları ödüller ve cezalarla motive etmeye çalışır. İletişim hâlâ büyük ölçüde yukarıdan aşağıya doğrudur, ancak astların bazı konularda görüşlerini ifade etmelerine izin verilebilir.
Sistem 3: Katılımcı Sistem
Yöneticiler astlarına daha fazla güven duyar ve onları karar alma süreçlerine dâhil eder. İletişim daha açık ve iki yönlüdür. Yöneticiler, astların fikirlerini ve önerilerini alır ve bunları kararlarında dikkate alır.
Sistem 4: Demokratik Yönetim
Likert’in ideal yönetim sistemi olarak kabul ettiği sistemdir. Yöneticiler astlarına tam güven duyar ve onlara karar alma süreçlerinde tam katılım sağlar. İletişim açık, dürüst ve çok yönlüdür. Astlar, hedef belirleme, problem çözme ve performans değerlendirme gibi konularda aktif rol alır.
Karşılaştırmalı Tablo: Likert’in Sistem 4 Modeli
| Özellikler | Sistem 1: İstismarcı-Otoriter | Sistem 2: Babacan-Otoriter | Sistem 3: Katılımcı | Sistem 4: Demokratik |
|---|---|---|---|---|
| Astlara olan güven | Güvenmez | Sınırlı güven | Yüksek güven | Tam güven |
| Astların algıladığı serbestlik | Hiç yok | Az | Oldukça fazla | Tam serbestlik |
| Üstün astlarla olan ilişkisi | Astların fikrini almaz | Bazen astların fikrini alır | Genellikle astların fikrini alır | Her zaman astların fikrini alır |
| İletişim | Yukarıdan aşağıya | Çoğunlukla yukarıdan aşağıya | Çift yönlü | Açık ve çok yönlü |
| Karar alma | Sadece üst yönetim | Üst yönetim ağırlıklı | Katılımcı | Demokratik |
| Motivasyon | Korku ve ceza | Ödül ve ceza | Ödül, katılım ve nadiren ceza | Ekonomik ödüller ve hedeflere katılım |
Otorite Kabul Modeli - Chester Barnard
- Otorite Kabul Modeli, çalışanların yöneticilerden gelen emirleri kabul etmesi ve bu emirlere uymaları esasına dayanır.
- Çalışanlar verilen talimatların kendileri için anlamlı, mantıklı ve kabul edilebilir olduğunu düşündüklerinde emirleri yerine getirmeye daha yatkın olurlar.
1- Talimatların Anlaşılır Olması
- Yöneticiler tarafından verilen talimatların net, açık ve anlaşılır olması gereklidir. Çalışanlar ne yapmaları gerektiğini net bir şekilde anlamalıdır.
- Söz gelimi, “Mesaimiz sabah 06.00’da başlayacak” talimatı, çalışanlara erken kalkmaları gerektiğini açıkça belirtir.
2- Talimatların Organizasyon Hedeflerine Uyumlu Olması
- Verilen talimatların organizasyonun genel hedeflerine uyumlu olması gerekir. Çalışanlar, talimatların organizasyonun başarısına katkıda bulunduğunu görmelidir.
- Söz gelimi, sabah işe erken başlama talimatı, üretim hedeflerinin artırılması veya müşteri taleplerinin daha iyi karşılanması gibi organizasyon hedeflerine hizmet ediyorsa, çalışanlar bu talimatı daha kolay kabul ederler.
3- Talimatların Çalışanlar Tarafından ‘Mümkün’ Olarak Algılanması
- Çalışanlar, verilen talimatların uygulanabilir ve kendi yetenekleri dâhilinde olduğunu hissetmelidir. Talimatlar, çalışanların mevcut kaynakları ve becerileriyle uyumlu olmalıdır.
- Söz gelimi, “Mesaimiz sabah 06.00’da başlayacak” talimatı, çalışanların bu erken saatte işe gelmelerinin mümkün olduğunu düşünmeleri durumunda kabul görür. Eğer çalışanlar erken kalkmanın kendi yaşam düzenlerine uygun olduğunu görürlerse, bu talimatı uygulamaya daha istekli olurlar.
4- Talimatların Çalışanların Kişisel Çıkarlarına Hizmet Etmesi
- Verilen talimatlar, çalışanların kişisel hedefleri ve çıkarlarıyla örtüşmelidir. Çalışanlar, talimatların kendi kariyer gelişimlerine, iş tatminlerine veya kişisel yaşamlarına olumlu katkıda bulunduğunu hissetmelidir.
- Söz gelimi, erken başlamanın çalışanların işyerinde daha fazla sorumluluk almasını sağlayarak kariyerlerinde ilerlemelerine yardımcı olacağını düşünen çalışanlar, “Mesaimiz sabah 06.00’da başlayacak” talimatını daha olumlu karşılarlar. Ayrıca erken başlayan çalışanlara ek ücret veya diğer avantajlar sunuluyorsa bu talimat daha da cazip hâle gelir.
Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
- Ayrıntılı bilgi için bkz. Maslow’un Motivasyon Teorisi -ya da İhtiyaçlar Hiyerarşisi-
5 Temel İhtiyaç
1- Fizyolojik İhtiyaçlar
- Yaşamak için olmazsa olmaz ihtiyaçlardır; nefes almak, yemek yemek, su içmek, uyumak, barınmak vb.
2- Güvenlik İhtiyaçları
- Bireyin kendini güvende ve tehlikelerden uzak hissetme ihtiyacını ifade eder. Bu ihtiyaçlar fiziksel güvenliğin yanı sıra, istikrar, düzen ve sağlık gibi faktörleri de içerir.
3- Sevgi İhtiyaçları
- Aidiyet, sevgi, şefkat, kabul görme ve arkadaşlık gibi sosyal bağlara duyulan ihtiyacı ifade eder.
4- Saygı İhtiyaçları
- Hem kendine saygı (özgüven, başarı) hem de başkalarından saygı görme (statü, prestij, takdir) ihtiyacını içerir.
5- Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı
- Bireyin potansiyelini tam olarak ortaya koyma ve yeteneklerini en üst düzeyde kullanma arzusunu ifade eder. Bu, kişinin “ne olabilecekse o olma” isteğidir.
Hiyerarşiyi Gerçekleştirebilmek İçin Ön Koşullar]]
- Maslow’a göre temel ihtiyaçların karşılanabilmesi için bazı ön koşullar vardır.
Özgürlük
- Düşünce ve ifade özgürlüğü, bilgi edinme özgürlüğü, başkalarına zarar vermemek suretiyle istediğini yapabilme özgürlüğü, kendini savunma özgürlüğü, araştırma ve bilgi edinme özgürlüğünü kapsar.
Adalet, hakkaniyet ve dürüstlük
- Topluluklarda adaletin sağlanması, bireylerin haklarının ve güvenliklerinin korunması için gereklidir.
- Hakkaniyet ve dürüstlük, bireylerin güvenliğini ve adil muamele görmesini garanti eder.
Düzen
- İnsanların birlikte yaşadığı topluluklarda düzenin sağlanması, her bireyin temel ihtiyaçlarının korunabilmesi için önemlidir. Düzenin olmadığı bir ortamda temel ihtiyaçların tatmini büyük ölçüde engellenir.
Hiyerarşinin İstisnaları
- Maslow’un hiyerarşisi genel bir çerçeve sunsa bile aşırı katı bir hiyerarşi değildir ve istisnaları vardır. Bu notta tüm istisnalar arasında yalnızca ideal sahibi insanlar ele alınacaktır.
İdeal Sahibi İnsanlar
- Yüksek idealler, yüksek sosyal standartlar, yüksek değerler ve benzerlerini içeren kişilerdir. Bu tür değerlere sahip olan insanlar şehit bile olabilir; belirli bir ideal ya da değer uğruna her türlü ihtiyaçtan (fizyolojik ihtiyaçlar, sevgi ihtiyaçları vd.) vazgeçebilirler.
- Bu kişiler, zorlukları kolayca göğüslerler. Nefrete, reddedilmeye ya da zulme karşı direnebilirler.
Göreceli Tatmin Derecesi
- Temel ihtiyaçlar, genellikle kısmi tatminle karşılanır ve bu tatmin derecesi birbirinden farklıdır. Hiyerarşi sırasıyla azalan tatmin yüzdeleriyle ifade edilebilir.
- Örnek: Fiziksel ihtiyaçların %85’i, güvenlik ihtiyaçlarının %70’i, sevgi ihtiyaçlarının %50’si tatmin edilmiş olabilir.
- İhtiyaçların Yavaşça Ortaya Çıkması: Bir ihtiyaç tatmin edilmeden önce diğer ihtiyaçlar ani bir şekilde ortaya çıkmaz. Bunun yerine, tatmin oranı arttıkça yeni ihtiyaçlar da kendini göstermeye başlar.